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华为终成正果

发布时间:2019-10-12 20:05:08 编辑:笔名

华为终成正果

并不是一切关于市场份额座次变更的利好消息,都会迎来自我鼓励的掌声。2009年11月中旬,通信设备业咨询公司Dell' Oro发布最新报告称,华为技术有限公司的市场份额由去年的11%升至20%,超越诺基亚西门子,成为世界第二大移动通信运营商。这份距离第一名爱立信有12个百分点的成绩单,外界往往将其解读为近年来华为攻击性几何级递进的又一信息,但一种卧薪尝胆的记忆却淹没了自己的喝彩。

事实是,此番增长并非基于该公司在2009年突然发力。除却中国3G发牌后运营商递增的采购力度,对华为来说,这更是得益于十余年海外市场积累所得,以2007财年首度整体盈利为基础,市场份额的飙升不过是水到渠成。

然而,在这个过程中,无线业务也经历了一场接近极限的考验。在华为目前由无线产品、核心、络产品等部门组成的业务框架中,2G的GSM、CDMA和3G产品构成无线业务自1997年正式启动以来,截至2007财年,其间只有个别业务盈利、整体亏损,员工奖金需向其他部门借用。在公司内部,不少员工对此颇为不解。的确,长期不能获利的业务对任何公司来说都可能导致致命影响。即便像英特尔这类巨头公司,也曾在2006年,彻底放弃了耗费6年及50亿美元投资的芯片业务。

从根本上,华为属于那种一旦坚信市场判断、便不会放弃的公司。对移动通信将成为未来增长主要动力的预期正是如此。不过要实现这一点,则需要日复一日的坚持,以及对震荡的市场环境的抵抗力。

1990年代末,华为初闯海外市场的先遣队员们无法赢得运营商的基本认同。登门拜访等来的回答是:“你能给我们什么?”由于缺乏沟通与了解,那时的华为对海外运营商需求一无所知,与强劲的西方同行的竞争更无从谈起。

于是,想方设法与海外运营商沟通成为争取海外业务的最基本职责。由于民营企业的性质,华为并无优势从高层通路建立关系,而是从基层的工程师着手。借此,海外运营商体会到华为的执行力。譬如,在跟工程师一起测试设备时,如果发现问题,华为通常在第二天给出解决方案。“别的设备商可能派5个人去,而华为派出的人是他们的十倍。”一位业内知情人士说。

更具挑战的则是莫测的市场环境。

1999年到2002年,小灵通一举成为国内通信市场的黑马。而同期,华为总裁任正非正带领公司大力研发3G技术,并未进入业界热门的小灵通领域。反过头来看,公司高层对小灵通业务的质疑,日后有了事实的依据。但当时在公司内部,这引发了很大争议:UT斯达康做得这么好,为何不做小灵通?又为何留着一直亏损的无线业务?

坦白说,华为当年试图通过3G技术进行抢跑,对盈利预期做出了过于乐观的判断。为此它也有过亡羊补牢之举:意识到3G市场发展迟滞时,重返GSM及CDMA的2G时代。好在,这造成了个别业务盈利的状态,使整个无线业务的持续获得空间。

为了等到盈利预期的实现,华为还需要应对已陷入恶性循环的竞争氛围。在给海外运营商送标书的路上,为了不让华为标书在规定时间内到达,进而失去竞标资格,对手们会雇人拦车抢劫标书。华为不得不在送标时兵分三路,以确保至少有一辆车能够安全抵达。

从更广泛的意义来看,华为十余年的经历有可能为那些为时过早的市场战略提供启示:如果坚信当初的判断,那么持续努力迟早会有收获,但前提是,你必须为此经受种种现实考验。(作者:王文静)

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